“Anywhere, anytime, on your own device”. Oggi più che mai, le pratiche di lavoro a distanza si rivelano l’arma fondamentale per fronteggiare la situazione di emergenza sanitaria e la chiave per pensare al futuro lavorativo insieme. Per molti di noi, in una manciata di giorni, si è materializzata l’esigenza di allontanarci fisicamente dalla comunità di colleghi e dalle dinamiche organizzative, ponendo al centro delle nostre agende il tema del “lavoro agile” e la sfida culturale che porta con sé.

Quali capacità, nel breve e nel lungo periodo, riteniamo essenziali per guidare con efficacia un team di lavoro a distanza?
Che cosa significa essere un leader agile?

Il nuovo approccio di lavorare e collaborare all’interno di un’azienda poggia su alcuni pilastri fondamentali:

  • revisione della cultura organizzativa;
  • arricchimento nello stile di gestione e di guida delle persone;
  • flessibilità rispetto a orari, luoghi di lavoro, dotazione tecnologica e spazi fisici.

LA CULTURA ORGANIZZATIVA: RESULT BASED ORGANIZATION

L’esperienza delle aziende più mature, abituate da anni ad avere team agili di lavoro, ci insegna che uno dei punti fondamentali, a livello di cultura organizzativa, sia il progressivo affermarsi di una “Result Based Organization”, un’organizzazione capace di:

  • generare autonomia e responsabilità nelle persone;
  • riconoscerne il merito;
  • sviluppare talenti ed engagement verso l’innovazione e il cambiamento.

Un patto nuovo, diverso dal passato, basato sulla chiarezza e su una reciproca maggiore responsabilizzazione sul risultato.

LO STILE GESTIONALE: IL LEADER AGILE

Il compito di un leader si conferma quello di sostenere, guidare e aiutare gli altri a raggiungere gli obiettivi e i risultati concordati. Si tratta, dal punto di vista del mindset, di fare un passaggio in più e risvegliare capacità emotive (autocoscienza), cognitive (lettura contesto, lettura dati) e sociali (relazione, comunicazione, integrazione, gestione conflitti).

Che cosa fare, concretamente, a livello gestionale? Il leader agile è importante che si impegni a:

  • Spostare il focus da presenza a risultato: definire precisi KPI per valutare l’esito delle attività svolte, accertandosi che ci sia una chiara pianificazione delle attività e dei risultati da raggiungere. Rendere gli obiettivi misurabili nel rispetto del processo, significa creare un piano praticabile per i collaboratori ed essere sicuri che abbiano tutti gli strumenti appropriati al compito da svolgere e abbiano chiare le tempistiche. Il focus è sugli obiettivi e non sulle singole attività, che è micro-management, non leadership.
  • Alimentare una cultura basata sulla fiducia più che sul controllo: premiare un approccio creativo alla risoluzione di problemi sempre più complessi richiama uno stile di leadership partecipativo. Nel quinquennio 2015-2020 la creatività intesa come skill necessaria da possedere passa dal decimo al terzo posto, subito dopo il pensiero critico e il risolvere problemi complessi. Pensare alle persone da sostenere e influenzare, rinforzando i rapporti con loro e coltivando la fiducia attraverso la cura e l’ascolto anche a distanza.
  • Tenere vivo lo scambio nel gruppo di lavoro: il coordinamento e lo scambio di conoscenze nel team e tra team risulta essere un ulteriore importante elemento attraverso il quale il leader agile diventa coach e può portare a valorizzare esperienze virtuose e generare nuove soluzioni per risolvere le esperienze più critiche. E ’importante dare enfasi al senso di appartenenza e valorizzare attitudini e competenze personali da mettere a favore del gruppo: chi riesce meglio a fare cosa?
  • Valorizzare la dimensione emozionale delle relazioni: in questi mesi c’è il passaggio diretto di un’esperienza emotiva da una persona all’altra, una sorta di “contagio emotivo”. Essere collegati ad altri ed al loro vissuto ci permette di empatizzare e di sentirci all’interno di una collettività che assomiglia ad un gruppo di appartenenza (“in group”). Valorizzare e dare lo spazio necessario alla dimensione emozionale all’interno del team di lavoro, è una delle competenze da allenare per chi ricopre ruoli manageriali e di sviluppo del capitale umano. La distanza digitale rinforzerà alcune abitudini: chi è introverso, per esempio, farà più fatica di altri e bisognerà evitare che si chiuda e perda di vista il gruppo ed il confronto costruttivo. Viceversa, potrebbe esserci una sopravvalutazione dell’autonomia dei collaboratori più attivi o estroversi che a loro volta potrebbero sentirsi trascurati e perdere di motivazione.
  • Pianificare come e dove far avvenire la comunicazione: comunicare diventa un atto ancor più consapevole e intenzionale ed il rischio di perdere il contatto con i collaboratori o di over-communication è reale. A seconda dell’obiettivo serviranno flussi di comunicazione semplici ed il più possibili lineari. Per ogni atto comunicativo è necessario chiedersi quale sia la miglior via: uno a molti, lavori in sottogruppi, condivisioni in plenaria, allineamenti tra i diversi team. Fornire a tutti dei modelli (tipo template e format) per organizzare i contenuti che produrranno, agevolerà il lavoro e faciliterà il confronto dei risultati finali.
  • Organizzare in modo efficace i momenti comunicativi in plenaria: è bene dosare i partecipanti alle interazioni virtuali in plenaria a quelli davvero necessari per il confronto e per arrivare a risultati concreti. Inoltre, è buona norma fornire i materiali prima dei momenti interattivi in modo da arrivare tutti preparati. Un altro consiglio è quello di assegnare ruoli precisi: nominare un moderatore per le plenarie virtuali, un coordinatore per lo stato di avanzamento lavori, un responsabile della produzione di contenuti da fornire ai partecipanti, un responsabile della piattaforma tecnologica e dei tool di collaborazione (ci sono diverse modalità rese possibili da piattaforme collaborative).

FLESSIBILITÀ: I nuovi strumenti e le nuove policy

Infine l’ultimo aspetto riguarda la definizione delle nuove regole del gioco: quando il lavoratore può lavorare? Quali strumenti e applicazioni deve utilizzare? Da dove può lavorare?

A questi interrogativi il leader agile può rispondere collaborando alla definizione e implementazione di specifiche Policy Aziendali e tenendosi aggiornato su quelle Governative.

Le aziende devono rispondere tenendo in considerazione i già citati principi della fiducia e responsabilizzazione sul risultato delle persone, oltre che della garanzia di Sicurezza Digitale. Un ridisegno, più o meno radicale, dei processi potrà essere necessario (e vantaggioso) per quelle funzioni aziendali che si prestano ad essere gestite in una nuova modalità smart.

In conclusione, non esiste smart working senza una vera visione d’insieme che incoraggi, sviluppi e sostenga a tutti i livelli la trasformazione digitale.

Lo smart leader accoglie e promuove l’idea che questo nuovo patto sia un’opportunità win-win e rappresenti una delle sfide impellenti per tutti. Citando Simon Sinek: “I leader fissano lo standard emotivo del gruppo e danno significato a ciò che si fa”.

Elisa Cavallazzi